Mieux gérer son temps

Les directeurs commerciaux avec des forces de vente distribuées, même modérément importantes, s'appuient sur des données pour les aider à comprendre quelles activités et quels comportements conduisent aux meilleurs résultats. Des données et des analyses solides leur permettent de faire des prévisions plus fiables, de combler les lacunes dans le pipeline des ventes et d'identifier les pratiques qui produisent des performances supérieures. Pourtant, une grande partie des informations sur lesquelles les responsables commerciaux s'appuient aujourd'hui, telles que les outils de reporting CRM et les études de temps, sont basées sur des données autodéclarées. Même avec de bonnes intentions, la qualité de ces données peut être faussée. Cela laisse les cadres dans l'ignorance de ce qui se passe réellement en première ligne, ou si ces activités font avancer ou entravent les progrès vers les résultats souhaités.
L'utilisation d'un nouveau logiciel pour analyser l'épuisement numérique des métadonnées du calendrier et des e-mails offre un moyen pratique de créer un profil précis de la façon dont les commerciaux et les responsables de première ligne passent leur temps, avec qui ils interagissent en externe et en interne, et quel effet cela a sur les performances commerciales. Ces outils s'avèrent utiles dans les organisations de vente, où les managers et les représentants ont souvent des indicateurs de réussite clairs, mais des modèles mentaux flous indiquant où et comment ils devraient investir leur temps.
En voyant exactement où et comment les gens passent leur temps, plutôt que de se fier à des souvenirs, des anecdotes ou des hypothèses, les cadres disposent d'une base solide pour prendre des mesures qui augmenteront la productivité. Cette vue, combinée à des sources plus traditionnelles telles que les données CRM, les données d'atteinte des quotas, les plans de territoire et de compte, et les observations qualitatives des séances de covoiturage et de coaching, permet aux dirigeants d'identifier en toute confiance les activités et les comportements les plus importants pour les performances commerciales.
Bain a travaillé avec plusieurs entreprises dans les secteurs interentreprises pour déployer l'une de ces applications logicielles, Microsoft's Workplace Analytics (anciennement VoloMetrix), dans le cadre d'un effort plus large visant à améliorer l'efficacité des ventes. Les entreprises ont utilisé le logiciel dans au moins trois situations : conception de leur modèle de couverture ; alignement des ressources commerciales sur les opportunités du marché ; et l'identification et l'adoption généralisée des comportements ayant la plus forte influence positive sur la performance commerciale. Examinons chacun à tour de rôle.
Couverture : Champ et intérieur
Au plus haut niveau, Workplace Analytics peut fournir une base plus factuelle pour les décisions sur la structure et les rôles des ventes. Par exemple, les cadres peuvent avoir un aperçu de la combinaison optimale de spécialistes des ventes et de généralistes.
Prenons le cas d'une entreprise vendant des fournitures de base aux entreprises. La société avait connu une croissance des ventes terne, en particulier en dehors de sa catégorie de produits de base. Elle a donc décidé d'examiner comment le groupe de vente, composé de 85 % de représentants sur le terrain et de 15 % de représentants internes, passait son temps.
À partir d'enquêtes auprès des clients, le fournisseur a appris que 60 % des clients préfèrent interagir avec les commerciaux par e-mail, environ 30 % par téléphone et moins de 10 % préfèrent les réunions en personne. Les représentants sur le terrain avaient naturellement détecté les préférences des clients et communiquaient déjà avec les clients principalement par e-mail. Pourtant, les données de Workplace Analytics ont révélé que les représentants sur le terrain passaient moins d'un cinquième de leur temps avec les clients ; la majeure partie du temps a été consacrée aux communications purement internes (voir Figure 1). Cela a soulevé la question : quel était l'intérêt d'avoir une force de champ ? Sur la base des nouvelles données temporelles, l'entreprise est passée à un modèle de vente principalement interne. Étant donné que la rémunération d'un représentant interne représente environ 55 % de ce qu'un représentant sur le terrain reçoit et qu'un représentant interne peut couvrir davantage de comptes, l'entreprise a économisé 40 millions de dollars par an tout en augmentant la couverture et le temps passé avec les clients.
Alignement : opportunités grandes et petites
Les responsables commerciaux aimeraient beaucoup savoir si leur déploiement de capacité de vente s'aligne sur les opportunités les plus attractives du marché. Les dirigeants peuvent craindre que les représentants cultivent des champs épuisés plutôt que de chasser des terrains riches, mais jusqu'à récemment, ils manquaient de données concrètes pour le prouver. Les nouveaux outils numériques peuvent aider à obtenir le bon alignement.
Une entreprise de technologie d'entreprise a été confrontée à ce problème après avoir modifié sa stratégie pour se concentrer sur la vente croisée dans des comptes de niveau 1 et 2 plus importants, ceux dont les dépenses potentielles sont les plus importantes dans le portefeuille de produits de l'entreprise. L'entreprise a découvert des mois plus tard que les gestionnaires de comptes ne passaient toujours qu'un tiers de leur temps à rencontrer les clients, malgré l'auto-déclaration d'une plus grande part de temps. Pire encore, ils passaient 40 % de ce temps client avec des comptes de niveau 3 et inférieur (voir la figure 2).
Avec ces nouvelles preuves en main, les responsables des ventes de la société de technologie d'entreprise ont pu plaider en faveur de changements plus radicaux, notamment la réaffectation d'environ 30 directeurs de compte et 20 spécialistes, et l'ajustement du système de rémunération pour ne payer certains représentants que pour les ventes à des niveaux élevés. comptes prioritaires.
Comportements : ce que les plus performants font différemment
En plus de lutter contre les problèmes de couverture et d'alignement, les responsables commerciaux ont toujours cherché à comprendre pourquoi certains de leurs représentants atteignent ou dépassent systématiquement leurs objectifs, et d'autres non. Plus précisément, les responsables des ventes ont du mal à trouver des moyens de faire en sorte que davantage de représentants soient performants aux plus hauts niveaux. Les stars de la vente sont-elles nées de la race, ou adoptent-elles des comportements spécifiques et enseignables qui sont en corrélation avec le succès ? Nous pensons que ce dernier est vrai et que les responsables commerciaux peuvent utiliser des données concrètes pour identifier les comportements les plus importants. Ils devraient, par exemple, être en mesure de déterminer si passer 10 heures avec un acheteur chez un client est plus ou moins productif que de parler pendant une heure chacun avec neuf autres influenceurs ; ou quand discuter du produit A au lieu du produit B.
Un fournisseur B2B a traité des questions similaires en combinant des métriques de Workplace Analytics avec d'autres sources qui mesuraient des facteurs que nous supposions susceptibles d'améliorer les performances de vente, telles que la vente croisée de nouvelles catégories de produits. À l'aide de techniques statistiques, nous avons déterminé quels facteurs expliquaient la différence entre les meilleurs et les moyens. Nous avons également mené des recherches qualitatives traditionnelles telles que des entretiens et des balades pour faire la lumière sur les causes profondes.
Nous avons appris que les plus performants faisaient certaines choses différemment. Certains étaient intuitifs, comme passer en moyenne quatre heures de plus par semaine que les autres représentants à communiquer avec les clients, ou être 25 % plus susceptibles de faire des ventes croisées d'autres catégories de produits. Mais certains comportements étaient surprenants. Les plus performants étaient :
Trois fois plus susceptible d'interagir avec plusieurs groupes au sein de l'entreprise. Ils travaillaient non seulement avec des spécialistes de la vente, mais aussi avec des personnes capables d'apporter leur expertise ou d'accélérer le traitement d'un problème client, comme le personnel financier, juridique, tarifaire ou marketing. La taille du réseau interne d'un représentant prédisait systématiquement le succès des ventes.
Deux fois plus susceptibles de collaborer fréquemment avec des représentants généralistes pairs, même si la structure de la force de vente rendait peu probable que les pairs travaillent un jour ensemble sur un accord.
50 % plus susceptibles d'avoir des revues hebdomadaires du pipeline avec leurs gestionnaires directs.
Étant donné que les outils logiciels fournissent généralement des mesures indicatives plutôt que l'étendue complète du comportement sous-jacent, la combinaison d'informations quantitatives avec des observations qualitatives aide les dirigeants à comprendre les causes profondes des différences de performances. Après avoir examiné les deux ensembles d'informations, l'entreprise a appris :
Les représentants les plus performants sont mieux préparés à leurs réunions avec les clients. Plutôt que de se présenter à un examen trimestriel pour discuter de la quantité que le client souhaitait commander, ils se sont préparés en évaluant les besoins potentiels du client, en faisant appel à des experts sur d'autres produits qui pourraient être présentés. Cela leur a permis d'avoir des conversations plus riches avec les clients au cours desquelles ils ont pu vendre de manière crédible de nouvelles gammes de produits.
Les meilleurs vendeurs ont recherché des opportunités de coaching et de mentorat, que ce soit par le biais d'une formation formelle ou auprès de leur responsable direct et de leurs pairs. C'est pourquoi le « temps des pairs » est devenu un indicateur du succès des ventes.
Les best-sellers travaillaient souvent dans des équipes où le responsable de première ligne profitait des revues hebdomadaires pour coacher les représentants sur la façon de faire progresser les opportunités, plutôt que de simplement inspecter leurs plans.
Nous ne pensons pas que les logiciels cracheront un jour des algorithmes qui construisent robotiquement des super-vendeurs pour n'importe quel marché. Mais les directeurs commerciaux peuvent commencer à reconnaître des modèles qui éclaireront la conception d'un programme intégré qui utilise la formation à la vente, le coaching de première ligne et les techniques de gestion du changement pour motiver les représentants à prendre la poignée d'actions qui correspondent le mieux à des performances plus élevées. Alors que certaines bonnes pratiques s'appliquent à toute force de vente, d'autres varient selon l'entreprise et le contexte du marché.
Par exemple, dans des situations de vente consultatives complexes, telles que des produits technologiques coûteux, il est important de prendre en compte la taille du réseau interne et le nombre de produits vendus, car un seul représentant peut rarement présenter avec succès un portefeuille large et complexe (voir Figure 3 ).
Différentes tactiques s'appliquent aux entreprises qui vendent un seul produit simple. Les représentants qui réussissent dans cette situation maximisent généralement le nombre de clients qu'ils connaissent, mais qualifient ensuite rigoureusement les opportunités et répartissent judicieusement leurs visites et leur temps.
En effet, les nouvelles données dérivées d'un logiciel sont plus efficaces lorsqu'elles répondent à des questions spécifiques sur un problème spécifique, sur la base d'une hypothèse. Les outils logiciels ne doivent pas être utilisés comme un marteau à la recherche de clous. Les données deviennent plus puissantes lorsqu'elles sont mélangées avec d'autres ensembles de données et informations qualitatives. Bien qu'il soit intéressant d'apprendre que les commerciaux ne passent pas beaucoup de temps avec le client X, la meilleure idée vient de l'apprentissage que le client X a une valeur potentielle élevée, un fait qui pourrait émerger d'un modèle de valeur à vie du client.
De plus, les informations dérivées de l'analyse resteront sur l'étagère si elles ne sont pas utilisées pour coacher et renforcer les habitudes des commerciaux. Amener les performeurs moyens à changer leurs comportements nécessite de leur montrer pourquoi le changement est bénéfique à la fois pour eux et pour l'entreprise, les former aux différents comportements, leur fournir les bons outils et inciter les superviseurs à les coacher. Pour élaborer un plan de compte efficace, par exemple, un représentant peut avoir besoin d'une formation sur des produits supplémentaires, ainsi que d'un accès facile à un modèle heuristique qui peut aider à calculer la taille du portefeuille du client. Le responsable du représentant pourrait renforcer le plan en s'y référant périodiquement lors de séances de coaching.
La révélation de la façon dont les vendeurs passent réellement leur temps ouvre la voie à une gestion basée sur des faits et non sur des mythes. Il indique plus clairement quelle combinaison de couverture, d'alignement et de comportements génère les meilleurs résultats. Et il donne aux managers de première ligne un agenda spécifique de coaching et de formation, le tout au service d'une plus grande productivité pour l'ensemble de l'équipe commerciale.